Das Problem:

Hohe Krankheitsquote trotz Gesundheitsmaßnahmen

Ein Familienunternehmen in vierter Generation steht an einem Wendepunkt.

Zwei Familienmitglieder übernehmen die Geschäftsführung – mit dem Ziel, das Unternehmen strategisch zu erneuern, ohne seine kulturellen Wurzeln zu verlieren.

Über Jahrzehnte war Loyalität die tragende Kraft: hohe Betriebszugehörigkeit, persönlicher Einsatz, enge Kundenbindung. Doch die Rahmenbedingungen haben sich verändert.

Weil die Krankheitsquote in der Produktion anhaltend steigt, jedoch Maßnahmen mit Krankenkasse, ergonomische Verbesserungen und Gesundheitsprogramme nicht spürbar greifen, werden wir beauftragt, um mögliche tieferliegende Auslöser und Spannungsfelder zu identifizieren, die hinter der hohen Krankheitsquote liegen können. 

Das gemeinsame Ziel ist, wirksame Hebel zu identifizieren, um die Krankheitsquote zu reduzieren.

Ziel und Lösungsansatz

Mit unserem „Musterdetektor“, einem KI-gestützten Analyseprozess, machen wir die unsichtbaren Muster der Organisation sichtbar. Mit Mustern meinen wir die wiederkehrenden Denk-, Entscheidungs- und Kommunikationslogiken, die Zusammenarbeit und Führung prägen.

Diese Muster sind keine individuellen Fehler, sondern kollektive Gewohnheiten, die sich über Jahre durch Routinen, Strukturen und Führungserfahrungen verfestigt haben. Die Logiken sind alle mit Sinn und Verstand entstanden und waren meist über Jahre hinweg hilfreich. Wenn sich ein Unternehmen oder dessen Umfeld weiterentwickelt, können sie jedoch dysfunktional werden. Die einst positive Wirkung verkehrt sich ins Gegenteil.

Anhand KI-gestützter Interviews, Beobachtungen und darauf aufbauenden Analysen arbeiten wir über sechs Wochen an einem präzisen Bild. Die in der Nachschau wichtigsten Fragen waren:

• Wie fließen Druck, Verantwortung und Information durchs System?
• Wo entstehen Missverständnisse, Demotivation oder Überforderung?
• Was prägt Zusammenarbeit und wie werden Mitarbeitende gehört?

Die Analyse zeigt:

Die Führung agierte stark operativ, vermittelte jedoch kaum Sinn oder Orientierung.

Wirtschaftliche Engpässe werden direkt als Zielvorgaben weitergegeben, Informationen bleiben selektiv, Mitarbeitende fühlen sich nicht eingebunden.

Im Dialog mit der neuen Geschäftsführung, der Produktionsleitung und den Vorarbeitern werden diese Dynamiken offen besprochen.

Es entsteht ein gemeinsames Verständnis: Die hohe Belastung ist kein individuelles Versagen, sondern das Ergebnis eines eingefahrenen Musters – Druck ersetzt Sinn, Vorgaben ersetzen Kommunikation. Die Mitarbeitenden entziehen sich, wenn es zu viel wird. Druck kann krank machen. Sinn und Verständnis für Zusammenhänge kann immens motivieren.

Gemeinsam mit den Nachfolgern, der Produktionsleitung und den Vorarbeitendern erarbeiten wir drei zentrale Hebel:

1. Transparente Kennzahlen statt Druckmittel: Zahlen werden nicht mehr als Drohung genutzt, sondern als gemeinsame Orientierung. Gemeinsam zu wissen, wieviel Umsatz bzw. welche Stückzahlen bis zum Ende des Monats durch die Fertigung noch erarbeitet werden müssen, damit das Unternehmen stabil und liquide bleibt, gibt der eigenen Anstrengung einen Sinn, der in die Zukunft weist. Gemeinsam das Ziel im Blick zu haben, hat eine ganz andere Wirkung als immer wieder gesagt zu bekommen, was noch nicht geschafft wurde.
2. Vorarbeiter werden zu Führungskräften Schulung in moderner Führungsarbeit:

• Feedback geben, das ankommt
• Gespräche führen, die Orientierung schaffen
• Sinn vermitteln, nicht nur Aufgaben verteilen

3. Regelmäßige Dialoge zwischen Geschäftsführung und Produktion Strategische Entscheidungen werden erklärt. Erfolge werden sichtbar gemacht. Mitarbeitende verstehen den Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und dem Unternehmenserfolg.

Auf den gemeinsamen Erkenntnissen werden konkrete Schritte beschlossen:

• Erneuerung der Informations- und Zielsystematik in der Produktion – klare Kennzahlen, nachvollziehbare Zusammenhänge, transparente Kommunikation, auch zu den gemeinsamen Erfolgen. „Wir arbeiten nicht härter, weil es schlecht läuft – wir arbeiten gezielt, weil wir wissen wohin.“
• Vorarbeiter werden zu Führungskräften: Schulung der Vorarbeiter in moderner Führung, die Menschen nicht als „Produktionsmittel“, sondern als Individuen mit Stärken und eigenen Kontexten erkennt: konsequent mit Blick auf die Aufgaben, teamorientiert „einer für alle, alle für einen“
• Regelmäßige Dialoge zwischen Geschäftsführung und Produktion: Strategische Entscheidungen werden erklärt. Erfolge werden sichtbar gemacht. Mitarbeitende verstehen den Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und dem Unternehmenserfolg.

Ergebnis

Nach wenigen Monaten zeigten sich spürbare Veränderungen:

• Vorarbeiter geben heute Orientierung statt Druck weiter und führen Gespräche, die früher vermieden wurden.
• Mitarbeitende verstehen, wofür sie arbeiten, und fühlen sich ernst genommen.
• In der Folge sind die Krankheitsquote tatsächlich, die Stimmung in der Produktion hellt auf.

Die neue Geschäftsführung erkennt: Loyalität zum Unternehmen und zu den Kunden bleibt dann stark, wenn sie mit Sinn, Transparenz und Beteiligung verbunden ist.

So wurde aus einem scheinbar gesundheitlichen Problem ein kultureller Wendepunkt – und aus Führung wieder Orientierung.

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Das Projekt wurde im Rahmen des INQA-Coachings gefördert – einem Programm des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zur Stärkung der Zukunftsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen.

Die Förderung richtet sich an Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigten und übernimmt bis zu 80 % der Kosten für den Beratungsprozess.

Dadurch können auch mittelständische Betriebe qualifiziert an strategischen Themen wie Führung, Zusammenarbeit und Kulturentwicklung arbeiten – ohne finanzielles Risiko.

Im Anschluss an den Musterdetektor wurden die identifizierten Hebel im Rahmen der INQA-Förderung in konkrete Entwicklungsmaßnahmen überführt – gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden, praxisnah und umsetzungsorientiert.