Das Problem: Der Kipppunkt

Ein mittelständisches Unternehmen aus der Dienstleistungsbranche ist über viele Jahre stark gewachsen. Jahr für Jahr wurden 10-20% neue Mitarbeitende eingestellt. Die familiäre und partnerschaftliche Kultur des Unternehmens gilt als große Stärke in einem von großer Konkurrenz geprägten Markt- und Arbeitsumfeld und hat einen großen Anteil an der Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens. Das Unternehmen war über Jahrzehnte gründergeführt. Die Gründer genießen ein sehr hohes Ansehen im Unternehmen und es ist ihnen mit ihrer lockeren und toleranten Art gelungen, das Unternehmen über lange Jahre als „Familie“ zu führen, in der jeder sein Bestes gibt für das Wohl der gemeinsamen Sache.

Die dunkle Seite der Familiarität: Grenzen verschwimmen, viele kennen sich privat und verhalten sich auch auf Firmenfeiern sehr familiär, Nähe wird bei den einen als normal erlebt und bei den anderen als übergriffig. Führungskräfte tun sich schwer, Grenzen zu ziehen, denn die lockere Kultur wird als positiv erlebt und soll erhalten bleiben. Wem es zu viel wird, droht Außenseiter:in zu werden. Das könnte Auswirkung auf Projekteinsätze und Beförderungen haben. So entsteht ein kulturelles System, das es einzelnen Personen, selbst Führungskräften, schwer macht, Kontrapositionen einzunehmen und professionelle Grenzen zu schützen. Rollen sind in Gruppen oft unscharf, Verantwortung verteilt sich informell, „man kennt sich“ ersetzt klare Verfahren. Kritik gilt schnell als Illoyalität – Grenzen werden selten benannt, eher geht man darüber hinweg.

Das System kippt als es zu mehreren Vorfällen, sehr eindeutiger verbaler sexueller Grenzverletzungen kommt. Mitarbeitende und Führungskräfte haben nun einen klaren Anstoß, um Kritik zu üben und kulturelle Weiterentwicklung einzufordern. Die bisherige Stärke – Familiarität – kippt an dieser Stelle, da sie eindeutiges und professionelles Führungshandeln stark erschwert.

Wir werden ins Unternehmen gerufen nach einem Führungswechsel. Die neue Geschäftsführung erkennt, dass die Weiterentwicklung des Führungssystems kulturell und strukturell erforderlich ist, damit weiteres Wachstum gelingen und neue Mitarbeitende Orientierung erhalten, auch wenn die familiäre Kultur als Stärke erhalten bleiben soll.

Ziel und Lösungsansatz

Ziel der neuen Geschäftsführung ist es, die gewachsene Nähe- und Familienkultur in eine tragfähige Zukunft zu führen: Vertrautheit und Zusammenhalt sollen bleiben, zugleich braucht es mehr Klarheit, Verlässlichkeit und Führungssicherheit – insbesondere dort, wo persönliche Grenzen berührt werden.

Es geht nicht darum, „Fehlverhalten“ einzelner Personen zu sanktionieren, sondern das System so weiterzuentwickeln, dass Nähe und Professionalität sich nicht ausschließen.

Wir analysieren, welche ungeschriebenen Regeln und kulturellen Muster dazu geführt haben, dass Grenzverletzungen übersehen oder lange bagatellisiert wurden. In Interviews, Musteranalysen und einem auf dieser Basis maßgeschneiderten Entwicklungsprozess arbeiten wir wiederkehrende Spannungsfelder heraus – etwa zwischen Führung und Kollegialität, Vertrauen und Kontrolle, Nähe und professioneller Distanz.

Die Mitarbeitenden und Führungskräfte arbeiten gemeinsam mit der Geschäftsführung an neuen Prinzipien für Rollen, Verantwortung und Kommunikation. Dabei geht es nicht um neue Vorschriften, sondern um kollektives Bewusstsein:

• Welche Verhaltensweisen sichern unsere Kultur, die wir alle sehr schätzen – und welche gefährden sie?
• Wie stellen wir sicher, dass Führung Stellung bezieht und Grenzen setzt?
• Welche Systeme ermöglichen die niederschwellige Benennung und gleichzeitig ausgewogene Auseinandersetzung mit Grenzverletzungen?

Ergebnis

Der Prozess mündet in konkreten Strukturen: klare niederschwellige Melde- und Entscheidungswege, verpflichtende Schulungen für Führungskräfte, regelmäßige Reflexionsräume und ein Musterradar, mit dem wir Feedback zur kulturellen Entwicklung über die nächsten Monate beobachten. So wird der Wandel nicht zum Projekt, sondern zur gelebten Praxis.

Die Führungskräfte berichten, dass sie heute deutlich klarer agieren – sie wissen, wann Nähe hilfreich ist und wann sie Führung braucht. Mitarbeitende erleben, dass Grenzen benennbar sind, ohne Angst, Loyalität oder Zugehörigkeit zu verlieren.

In Feedbackgesprächen wird spürbar, dass sich die Haltung verschoben hat: von persönlicher Betroffenheit hin zu gemeinsamer Verantwortung.

Das Musterradar zeigt nach einem halben Jahr: Konflikte werden früher angesprochen, Unsicherheiten in der Führung offener geteilt, und die Zahl der informellen Beschwerden ist deutlich gesunken.

Was bleibt, ist die familiäre Atmosphäre – was sich verändert hat, ist der Umgang mit Verantwortung darin.